Desarrollo de Equipos de Alta Dirección

Actualizado el 15 de agosto de 2006
  eConferencias > Enlaces de interés > Quiero registrarme >

Servicio Estrella

Desarrollo del Equipo de Alta Dirección (DEAD)

A) Problemática externa habitual de la empresa

El incremento de la fuerte competencia a nivel de mercados, el fenómeno de la globalización, la alucinante evolución de nuevas tecnologías complejas, los nuevos sistemas de control, la necesidad de mayor diferenciación, el auge de internet y la tremenda exigencia de servicio de los clientes son, entre otros, requerimientos que hacen cada vez más necesaria, para el éxito empresarial, la introducción de cambios drásticos en la Gestión Integral de la Empresa. Y en el corazón de esa gestión está el cambio más difícil de todos: el logro de una Cultura de Confianza y Responsabilidad, a base del desarrollo de un fuerte Liderazgo en todos los niveles de la empresa, empezando por el Comité de Dirección, para lograr innovación, trabajo en equipo, productividad y rentabilidad.

B) Problemática interna 

¿Por qué el potencial de su empresa es
mucho más alto de lo que indican sus resultados?

Analicemos y respondamos a la pregunta anterior. Una empresa cualquiera, para ganar dinero, necesita imperativamente desarrollar y correlacionar bien dos aspectos:

El PRIMERO es más tangible, concreto, conocido, fácilmente analizable y el que absorbe casi toda la atención del directivo, que en general sabe cómo actuar con respecto a él. El SEGUNDO, intangible, es más difícil de conocer, de analizar y, normalmente, más molesto, porque no se sabe muy bien qué hacer con respecto a él. Se le deja más de lado y se olvida, aunque en el subconsciente uno se dé cuenta de su importancia.

Es esencial entender muy claramente que en cualquier empresa, para bien o para mal, ambos aspectos están forzosamente condicionados y muy acoplados. La calidad del uno determina la calidad del otro y un cambio en uno de ellos exige un cambio en el otro.

De hecho, un buen Directivo de Empresa, de Unidad de Negocio, de Departamento, de Proceso, etc., es alguien que maneja bien los dos aspectos a la vez de forma simultánea y entiende las estrechas correlaciones del uno con el otro y cómo se engranan.

Debe advertirse, como sabe el directivo, que el SEGUNDO (Cultura) acaba derrotando al PRIMERO (Estrategia). Y que para cambiar el PRIMERO (que es necesario por todas las condiciones que se están dando en el entorno), es preciso modificar el SEGUNDO, que es, con diferencia, el más difícil de cambiar y precisamente el que más mejora necesita. Los fracasos de las empresas son debidos mucho más a fallos del SEGUNDO aspecto que del PRIMERO.

C) Nuestra “marca de fábrica” y diferenciación esencial

Esta acción dirigida al Desarrollo del Equipo de Alta Dirección (DEAD) hace mucho más énfasis sobre el SEGUNDO aspecto que sobre el PRIMERO, pero siempre correlacionando constantemente uno con otro. Ambos aspectos a la vez son crudamente realistas e imprescindibles para lograr resultados económicos, crecimiento y consolidación, cualquiera que sea el tipo de empresa.

D) A medida

Cada acción de desarrollo, dentro siempre de las condiciones indicadas, se prepara a la medida de las necesidades del Cliente y centrándose en sus problemáticas. Por tanto, los objetivos concretos, así como los contenidos, pueden ser diversos. Por ejemplo:

Y frecuentemente una combinación de ellos. No existen dos problemáticas iguales.

E) Participantes

En la práctica, hemos celebrado cursos desde con 2 personas (Presidente y Director General) hasta 14. No obstante, los mejores resultados se obtienen en acciones de desarrollo que no exceden de 9 participantes. Quizá 5 ó 6 miembros ha sido el tamaño del Equipo de Alta Dirección más frecuente.

F) Pasos más habituales

  1. Diagnóstico

Cuando se plantea una acción de desarrollo al Equipo de Alta Dirección (DEAD) se suele comenzar por saludar y tener una entrevista inicial y por separado con todos y cada uno de los miembros del Equipo. En base a estas entrevistas se suele diagnosticar:

a) Estilo personal de dirección y liderazgo de cada miembro, sus Puntos Débiles y Malos Hábitos, base de su plan de mejora.

b) La posición competitiva de la Empresa, que determina mucho los contenidos del curso.

Duración: de 10 - 15 días

  1. Jornadas de Trabajo

Lo más habitual son 4 jornadas de trabajo, en dinámica de grupo con todo el Equipo de Alta Dirección. Dos jornadas consecutivas, separadas por el intervalo de un mes de otras dos. La sesión mínima para tener un impacto adecuado son 5 horas; habitualmente de 9 a 14 horas y almuerzo posterior para quien lo desee. Las sesiones óptimas, suelen ser 6; 2 + 2+ 2, algunas veces se tienen hasta 8 ó 10 jornadas a lo largo de 2 ó 3 años de trabajo. En los intervalos mensuales deben llevarse a cabo la aplicación de unas prácticas.

Duración: 1 mes. 2 jornadas al principio y 2 al final.

  1. Coaching – Seguimiento

Las Jornadas de Trabajo por si solas son las más potentes para dejar una huella indeleble, ya que en cada dinámica de grupo se hacen cientos de consideraciones distintas y complementarias.. Sin embargo, dos o tres entrevistas personales posteriores con cada miembro fragüan muy definitivamente un enfoque eficacísimo.

Por cierto, el coaching personalizado, del que tenemos amplia experiencia, que está muy de moda y que sin duda es una gran técnica, por si solo no puede suplir ni de lejos los efectos positivos que logra la dinámica de grupo, (catarsis decía Aristóteles). El coaching hace una mala labor cuando se realiza para proteger al primer ejecutivo del miedo de entrar en el cuerpo a cuerpo con sus colaboradores inmediatos, lo cual es imprescindible para afianzar su liderazgo y crear una Cultura de Confianza y Responsabilidad.

Duración: Variable entre 1 y 2 meses.

H) Metodología durante las jornadas de trabajo

I) 3 testimonios de 3 épocas (Acciones de Desarrollo con Comités de Dirección)

Año 1980. D. José Ruiz Marchante, Gerente de LA GLORIA: “Con la consultoría de Cardona Labarga mi Equipo Directivo y mi organizaciónconsolidaron el cambio que comenzamos a final de la década de los ochenta sobre comunicación y liderazgo. Personalmente, a mí José Mª Cardona me hace reflexionar constantemente sobre las situaciones de Cambio.”

Año 1993. D. Juan Arena de la Mora, hoy Presidente de BANKINTER: “ Cardona Labarga emplea un gran entusiasmo a la hora de acometer su trabajo, al que sus consultores se dedican en cuerpo y alma, haciendo gala de una gran preparación y un enorme rigor. Creo que es un privilegio trabajar con ellos.”

Año 2006. D. Jorge Farrás Moirón, hoy Consejero Delegado de FUNDICIÓN NODULAR: “No puedo sino expresarte la agradable sensación de que, una vez más, has tenido un gran éxito con mi Comité de Dirección. ¡Muchas gracias! porque el objetivo ha sido alcanzado con creces. Pero lo más importante son las ideas que han sacado del entrenamiento, el ánimo de CAMBIO que les has sembrado. Como puedes deducir estoy encantado. Desde luego la mayoría claman por una continuidad…”


Inicio| Servicio Estrella | Formación de Formadores | Modelo de los 8 Hábitos ® | Testimonios y Clientes | Director - Formador
Newsletters | Artículos | Píldoras | Enlaces de interés | Compromiso solidario | Política de privacidad | Registrarse

© Cardona Labarga 2003 - 2006
C. Ferraz, 40. 5a plta. 28008 Madrid
Tels: 91 542 89 51 - 91 542 29 41 Fax: 91 548 32 46

Diseñado por SaenzGuijarro.com